ESTAMOS DE TRASLADO

Hola a todos

Este parón en los artículos ha sido debido a que he decidido renovar el blog haciendolo más accesible y fácil de leer.

Lo he trasladado a Wordpress y aqui tenéis el enlace:

www.sergiobernues.com 

Un saludo a todos y ahí os espero.

Entrevista en el Suplemento Dominical

Javier García Antón, subdirector del Diario del Altoaragón, me hace una entrevista en el Suplemento Dominical del periódico que versa sobre aspectos personales y profesionales.

La verdad es que disfrute mucho con ella. 

En el siguiente enlace os dejo la entrevista íntegra.

Suplemento Dominical - Tercer grado

Claves de la venta personal

La clave en la venta es la proactividad; es decir: el personal que establece contacto con la clientela, DEBE TOMAR LA INICIATIVA DE LA VENTA (no limitarse a reaccionar ante las peticiones de los clientes). Para ello, una vez carterizada la base de clientes y establecido un plan de contactos, visitas o entrevistas con los clientes actuales  o con clientes nuevos (captación):

El primer paso antes de realizar el contacto consiste en la planificación y preparación de cada contacto.

Una adecuada preparación del contacto mejora la imagen de profesionalidad del vendedor, reduce la tensión normal que existe ante cualquier contacto, fortalece la seguridad del vendedor y, muy especialmente, permite ser más útiles a los clientes (añadir valor a los clientes). Una adecuada preparación pre-contacto implica:

Ø                Analizar la relación actual, si se trata de un cliente actual.

Ø                Analizar todos los datos referidos a los prospectos (posibles nuevos clientes).

Ø                Relacionar los comportamientos del cliente con los que debería tener en función de su segmento de pertenencia.

Ø                Evaluar el valor del cliente a largo plazo (enfoque VIN).

Ø                Determinar qué datos son necesarios, además de los que se poseen, para dimensionar, de forma correcta, las necesidades del cliente y el plan de apoyo promocional a las mismas.

Para ello es necesario responder a algunas preguntas básicas:

Ø                ¿Me he informado de todo lo referente a este cliente y los servicios que necesita?

Ø                ¿Por qué razón este cliente en particular debería comprar los servicios de mi empresa?

Ø                ¿Sé exactamente qué puede interesarle y qué ofertarle para mejorar las ofertas de los competidores?

Ø                ¿Conozco cuál es el valor futuro de este cliente?

Ø                Y similares.

El alfarero de sueños

“El día que dejemos de soñar el mundo se parará pues son los sueños los que nos hacen caminar". Quibiro Güey

Reflexiono en mi colaboración semanal con el suplemento Económico del Diario del Altoaragón sobre los objetivos empresariales y personales en forma de sueños. El artículo se desarrolla partiendo de un viejo proverbio ruso: 

“Las grandes obras las sueñan los genios locos. Las ejecutan los luchadores natos. Las disfrutan los felices cuerdos. Las critican los inútiles crónicos.”

Ya que en mi modesta opinión:

-         Los sueños son objetivos ambiciosos que debemos marcarnos y hacer todo lo posible por conseguirlos. Dan sentido al caminar de nuestra empresa o de nuestra vida.

-         Es importante poner en alza valores como los sueños, la constancia y la satisfacción por el trabajo bien hecho.

-         Identifica tu sueño, la visión de tu empresa o un objetivo cualquiera, dale forma y trabaja para convertirlo en realidad como si de un alfarero se tratase.

Leer el artículo completo - El alfarero de sueños

Buscar ventajas competitivas

Para centrar la búsqueda de las ventajas competitivas que debe desarrollar una empresa debemos plantearnos las siguientes preguntas:

• Ventajas competitivas centradas en la empresa: ¿Cómo podemos mejorar los sistemas operativos de la empresa? Una empresa puede identificar nuevas ventajas competitivas o fortalecer y consolidar las que ya posee si logra, por ejemplo, ventajas en costes, mejorar sus tecnologías, mejores condiciones por parte de los proveedores, mejorar sus sistemas logísticos, perfeccionar sus métodos de gestión, etcétera.
• Ventajas competitivas centradas en el entorno: ¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades que nos ofrece el entorno? Por ejemplo, nuevas necesidades detectadas en los consumidores o usuarios, nuevos segmentos, nuevas actividades de negocios, nuevas tecnologías, cambios en los hábitos de los consumidores, tendencias sociales/económicas/políticas, etcétera.
• Ventajas competitivas centradas en los competidores: ¿Cómo podemos superar a los competidores? Por ejemplo, nuevas estructuras y posiciones competitivas relativas, identificación de debilidades de los competidores, etcétera.

Para dar respuesta a estas preguntas, lo importante, es concebir la empresa como una ‘colección’ de recursos y competencias que deben ser orientadas y gestionadas con miras al desarrollo de aquellas habilidades y capacidades que permitirán responder, mejor que los competidores, a los factores clave para el éxito.

Y recuerde que para ello es fundamental la Creactividad, la Constancia y el Conocimiento.

La ventaja competitiva

Me preguntaban la semana pasada en un seminario para Gerentes de Pymes sobre las claves de una ventaja competitiva.

En primer lugar que entendemos por Ventaja Competitiva:

Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial sostenible en las características de una empresa o un producto que los consumidores o clientes perciben como único y determinante, lo que los coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado.

En la definición anterior aparecen cinco palabras que son claves para lograr la integración de una ventaja competitiva: preferencia, percepción, único, determinante y sostenible. Veamos el significado de cada una de ellas.

PREFERENCIA

La búsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la preferencia de los consumidores o clientes hacia la empresa y/o sus productos o servicios; se trata, pues, de "crear" armas para competir de forma más eficaz en los mercados que son de interés para la empresa.

PERCEPCIÓN

No se trata de que exista una diferencia objetivamente cuantificada o medible; basta con que los consumidores o clientes la perciban así. Es decir, puede ser una diferencia real o imaginada; lo importante es el que el factor diferencial sea claramente percibido por el mercado; es decir, que no se trate de un elemento que permanece oculto a los ojos del consumidor o cliente.

ÚNICO
El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa, producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deja de ser único y, en consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva.

DETERMINANTE
El factor diferencial debe constituir un elemento determinante en el proceso de decisión de compra de los consumidores o clientes. Por ejemplo, un banco puede tener un color diferente en sus libretas de ahorro. Ese color puede ser único y claramente percibido, pero, sin lugar a dudas, una persona no decide si deposita su dinero en un banco u otro por el color de la libreta (no es una ventaja competitiva).

SOSTENIBLE
El factor diferencial debe poseer características tales que sea difícil que la competencia las copie a corto plazo.

Desde esta perspectiva, el marco global de análisis de las ventajas competitivas debe prever tres grupos de elementos integrantes:

• Recursos generadores de ventajas: habilidades y recursos superiores.
• Ventajas posicionales: valor superior para los consumidores y clientes y/o un más bajo coste relativo.
• Desempeños y resultados: en términos de niveles de satisfacción, lealtad, participación de mercado, rentabilidad.

En definitiva si poseemos un determinado factor que cumpla las características citadas nos encontraremos en una posición ventajosa en el mercado. Por el contario si no lo tenemos, debemos buscarlo.

Competencia Cooperativa

“No existe una mejor prueba del progreso de una civilización que la del progreso de la cooperación.”
John Stuart Mill

Reflexiono en mi colaboración semanal con el suplemento Económico del Diario del Altoaragón sobre la colaboración entre empresas, competidoras y no competidoras.

BUSCAR LA SINERGIA

En un mercado global como el actual es más fácil que las pequeñas y medianas empresas aprendan a cooperar para de esta forma ser más competitivas. Realizando acciones conjuntas que permitan obtener las sinergias comentadas que faciliten el alcance de sus objetivos de negocio.

Olvidarnos de la competencia atroz y devastadora para buscar alianzas que nos permitan ofrecer mejores servicios a nuestros clientes y acceder a mercados a los que de otra manera, para una empresa de pequeño tamaño, es imposible llegar.

COOPETIR

Competir y cooperar a la vez que puede parecer complicado suele ser frecuente entre los animales.

Investigadores de la Universidad Carlos III y la Universidad Complutense de Madrid publican en el último número de la revista Discrete and Continuous Dynamical Systems sus teorías. Los miembros del equipo de investigación explican que un depredador superior, como el tiburón, no sólo devora y compite por los alimentos, sino que también coopera para mantener el ecosistema en el que vive. Esta doble acción, denominada "coopetición", constituye uno de los principales mecanismos reguladores de la vida de nuestro planeta.

En el mismo artículo se habla de cómo dos especies vegetales pueden ayudarse cuando una de ellas está creciendo, porque la mayor puede retener más nutrientes a cambio de ofrecer sombra a la menor, y enfrentarse cuando las raíces de la más joven comiencen a competir por el territorio.

Adaptando estas teorías al mundo empresarial definiría la coopetencia como la unión de esfuerzos entre empresas competidoras para obtener beneficios conjuntos.
Esta práctica se da a menudo entre grandes empresas pero apenas se observa en la pyme. En la industria del automóvil empresas competidoras han realizado proyectos comunes.

Algunas de las ventajas que podemos obtener con la coopetencia serían las siguientes:

• Compartir información y experiencias entre empresas. Benchmarking entre competidores, algo que se podría dar entre pymes de distintas zonas geográficas.
• Comarketing. Realizar acciones de marketing conjuntas para optimizar las inversiones.
• Acuerdos para referenciar clientes a otras empresas y evitar de esta manera ofrecerles un servicio deficiente bien por que no nos sentimos preparados para satisfacer lo que el cliente propone o por que estamos desbordados. Por ejemplo en hostelería en épocas de afluencia masiva a los establecimientos.
• Ofertar servicios más completos. Lo que puede permitir acceder a Clientes más importantes que no acostumbran a trabajar con empresas pequeñas.
• Asunción conjunta de riesgos. Para realizar determinados trabajos o crear nuevos productos.
• Creación de centrales de compras que permitan disminuir costes.
• Desarrollo de grupos de presión ante la administración o los medios de comunicación para obtener beneficios comunes.
• Establecimiento y explotación de servicios o zonas comunes.